是时候承认「互联网思维」有毒了

  完整表达是：过去几年盛行的用「互联网思维」改造一切的尝试大多是一场败局，前有阿里的盒马，后有字节的硬件。

  如今5 年过去了，阿里、美团等中国互联网公司的市值离最高点已缩水一半，而像泡泡玛特、名创优品这样早年投资人看不懂的线下零售仍就保持双位数增长。

  几年前那句「所有的生意都可基于互联网思维重做一遍」的口号似乎是一个巨大的讽刺，同时也代表某种时代的傲慢，至少面对真实的实体经济，互联网思维的确太有毒了。

  新氧是一个医美平台，一头链接诊所，一头链接用户，用户在新氧购买医美服务，到线下履约，这是一家典型的用互联网思维改造垂直业态的模式，强调流量和运营效率。新氧2019 年上市，但之后的日子并不好过，如今市值离最高峰值蒸发了90%。

  找金星聊天的原因是，新氧最近正式公开宣布要在线下开医美连锁诊所，直接对标星巴克。这件事有两点让我好奇；第一，网络公司做线下业务，巨头失败那么多，为什么新氧能行？第二，新氧线下直接对标星巴克，但医美作为医疗服务，怎么做标准化？

  金星解释转型的初衷很坦率，这几年线上业务增长受阻，但同时他做新氧有一个长期的困扰，始终没有办法解决医疗交付。他接到过很多用户投诉，在新氧买产品，实地到店体验很差，差评给了新氧。他说，做线下就是要做端对对的解决方案，就像滴滴为什么一定要做专车，也是解决交付质量上的问题。如果线上服务只能成为流程的一部分，很难为用户更好的提供好体验。另一方面，新氧作为平台这几年搜集了大量用户的客诉和痛点：行业灰产多，价格不透明，决定走到线下开连锁诊所也还是为了解决用户的痛点。

  至于为什么打出标准化？是因为韩国已经有很多标准化的医美连锁机构，这些机构又叫「口粮医美」，「口粮医美」的意思是所提供的项目多是皮肤管理、抗衰注射等高频刚需产品。

  金星说，新氧前期考察就是学韩国，医美行业标准化的核心就是「产品选型」，就像一家餐厅是做佛跳墙还是做火锅。新氧的机会点是平台数据库已经积攒了几十个大类几百个医美项目，选标准化、用户消费频次高的，就有机会在中国开出千家像「星巴克」一样的医美连锁店。

  正式宣布做医美行业的「星巴克」前，新氧已经在一线城市开了十几家测试店来。来店里的用户大多是城市白领，这些人都是医美行家，不需要被教育，有比较清晰的诉求。

  如何一个互联网人做线下，如何克服有毒的互联网思维。金星的感触是，创始人要躬身入局，大部分网络公司失败的原因是，创始人不重视，没做好业务和团队整合。业务的整合是要向上整合供应链，向下做好服务体验，团队的整合是把线上线下两种文化截然不同的团队捏在一起。「既考验创始人的战略能力，也考虑微操能力。」

  一个线下生意最终赚钱不赚钱，主要看坪效。新氧现在的坪效是同行的3-5倍，但远低于韩国医美连锁坪效，后者是新氧的2倍，这也是金星认为后续能提高的空间。

  11月份新氧青春诊所的线下发布会上，金星公布了目前连锁业务 的成绩。 一年 的时间，已经在9个城市开了17家门店，服务了超过4万顾客 ，成交订单超过了12万单，根据统计，一个顾客在新氧线元，「这样的价格在其他医美机构可能连一个项目都做不了。」

  他说，累，更多是体力活。他现在很多时间都在巡店，一天几万步，从选址、装修到亲自写了一万多字的服务手册。

  想想也很有趣。全球最知名的三家线下零售公司：沃尔玛、乔氏超市和德国的ALDL超市，这三家创始人写过自传，大概都在说这些，顾客，细节和勤奋。

  比如沃尔玛的创始人沃尔顿曾说过，沃尔玛的生意模式格外的简单，任何人都能学，只对顾客负责。只有顾客满意了，饭碗才有保证，没有人该对别人的生计负责。

  沃尔顿曾回忆，自己在某本商业刊物上读到，1976 年之前创办的 100 家折扣商有 76 家不在了，根本原因是，他们从不关心自己的员工。从那时起，沃尔顿就发誓，自己一辈子不开豪车，善待员工。他提醒后代，如果谁过奢华的生活，他会从坟墓里爬出来掐死他。

  其实线下零售行业从来都是一门朴素的生意：只要对顾客服务，对员工好，日拱一卒，精益创业。星巴克是这么发家的，这两年火爆的胖东来也是这样做的。

  和金星聊到最后，我问他，如果现在有一个人，拿了一笔巨大的投资，狠砸医美线下连锁市场，能成功吗？

  他说行业里的人能拿到大钱当然是好的，能够保证更多的话语权，快速撑大市场。但这种互联网打法是不可持续的，不是正常的投入产出比，也违背了线下的商业规律。实体经济是世界上最朴素的生意逻辑：尊重时间，尊重经营，尊重人。

  以下是和金星的访谈，我们聊了一些通识问题：比如「互联网思维思维」为什么有毒，线上业务如何转型线下，有哪些坑？

  Z：2024年整个行业讨论最多的都是线下业态，从胖东来到泡泡玛特，这一些企业的高增长也反映了互联网增长神话的破灭，你觉得前几年大家鼓吹的「所有生意都值得用互联网再做一遍」本身是不是一种傲慢？

  J：互联网思维的内核就一句话：快速长大。倒不是急功近利，本质是网络的底层生意逻辑。

  互联网是做连接的，网络价值其实跟网络节点成正比的，比如都是直播平台，谁的直播主播内容更多，谁就赢，都是内容平台，谁的内容更多谁就赢，都是电子商务平台，谁的商家sku更多谁就赢，这就是互联网的特点，只有大才好。所以也导致在互联网里想做精品的公司全都失败了。

  互联网第二个特点在于赢家通吃，老大吃肉，老二喝汤，老三出局，所以网络公司只能拼命快速做大，靠融资支撑，只有规模足够大，才能融到钱，估值才高。

  所以基于生意本质，绝大多数互联网都是免费模式，用户免费来，免费看，大家对流量来者不拒的，也不管流量精不精准。

  可是线下生意不一样，线下没有「用户」这个概念，只有进了店又付费了，才是我的顾客。大量不精准的顾客把线下的服务带宽占满了，营业额是降低的，这是线下业态不喜欢的。

  另外，网络公司善于先开枪后瞄准，为了争夺快。先上线一个产品，再不断迭代，哪怕初期没那么好。但线下顾客花了钱的，各方面体验不满意，他就不会再来了。所以线下给用户交付的必须得是特别完整特别成熟的产品和服务。

  搞清楚这些，会发现直接用「互联网思维」做线下确实是有毒的，这两类模式的发展逻辑是相反的，互联网是先做大再做强，但线下的业务是先做强才有机会做大。

  J：因为线下本质是一个「人服务人」的生意，所有的服务第一步是要大量的培训，更重要的是建立组织文化同化熏陶，员工才能发自内心的真诚积极主动热情服务消费者，这件事就快不了。

  包括线下业态从前期设计、装修到施工，可能几个月过去了，然后你又要跑几个月的数据再去做迭代，所有的东西都是慢的，人货场每一个环节都是慢的，线验又是一个整体，必然花很长时间打磨。

  所以线下生意的增长曲线前期一定是低空飞行，直到一个拐点才能去增长。而互联网一开始就得往上面蹿，否则后面没有机会。

  Z：所以很多网络公司非常在意战略方向，选对方向才能飞得高，才能给投资人提供广阔想象力。

  J：因为网络公司的延展性极强，不管是电商还是什么短视频、直播，只要有一批工程师，这些业务都能做，所以要不停去选，确实对于网络公司来讲选择比努力更重要。

  而线下业态没有延展性，比如我做了20年装修，今天不管什么风口，我都只会做装修，我没有很好的方法延展，这也是为啥传统公司战术能力特别强，只能做这一个行业，不停改进战术。

  J：我们在开店的时候，第一家店刚开前三个月，没什么客人。后来我发现因为团队都是互联网背景，天天在门店根本抓不到他们，习惯在办公的地方，不习惯在一线现场。后来我就找了一个做线下连锁的人，很快流程就跑起来了。也不是说网络公司的人不强，互联网更适合做中台，品牌啊营销数据分析啊。

  但是因为线下业态和线上业态的组织能力是截然不同。线下的人善于做语文题，互联网的人善于做数学题。

  Z：很多互联网巨头从线上转到线下都失败了。包括京东、阿里、百度，为什么新氧能行呢？

  J：转做线下其实是一个极重大的转变，这件事必须得是一把手工程，创始人得花极大的时间成为这样的领域里的专家，还要成为组织文化的引领者。刚也说了，线上线下团队，做事情的风格不一样，那么组织文化就是不同的。你想让这些人和平相处，就必须把大家都包进去，有无数细节需要判定和协同。这个很考验创始人的微操能力。

  我觉得很多巨头想做线下，但解法是招一个职业经理人。但是只招一个这样的人，融不进组织，单打独斗，肯定是不行的。另外，线下业务很可能只是巨头孵化的若干新业务的一个，说到底是，这个不行还有别的的。

  Z：你是产品经理出身，在腾讯工作过，然后创业新氧，现在又转做线下，这一年做线下的具体体会是什么？

  J：现在三分之二的精力在线下巡店，我现在完全换了一个工种，变成了一个工头了（笑）。

  其实对于做产品经理来说，做线下是挺兴奋的一件事儿，终于能提供了一个端到端的解决方案了。以前我挺痛苦的，很多事情只能做一半，剩下一半我掌控不了，但现在自己能把服务做到闭环。

  我这一年很多事情必须亲自做，其实是在树立一个文化。比如我去现场遇上问题就要及时解决，顾客来了，已经等了半个小时，觉得很烦了，怎么办？这样的一个东西我回头看任何的数据再复盘，这毫无意义，顾客当下不爽就是不爽，我必须立刻道歉，滑跪也行（笑）。

  我印象里在瑞幸咖啡还没有开店的时候，我当时去总部参观，总部总共有600多个员工，我当时就惊呆了，卖咖啡一家店没开出来，总部有600个人干嘛的？

  当时他们介绍说，光研发工程师就两三百人。我说为什么需要那么多研发，比我还多，我当时的研发可能还不到200人。后来他们就给我开一个后台，有各种各样的数字化的东西。我当时是有点不理解，觉得是不是钱太多了。

  直到后来我发现瑞幸一个季度能开3000家店，且没有重大事故和客户纠纷，我就明白了，瑞幸才是真的把互联网思维和线下业态结合得很好的一个企业。你想想300个研发工程师在北京一个月就是1000多万的一个成本，传统行业真的很少有老板有这个魄力。

  Z：你现在如果有一家VC马上砸钱找人拷贝你的线下连锁模式，你觉得是可行吗？

  新氧过去几年是遇到了天花板，所以逼得我不得不去转型，但是好就好在我有十几亿的现金储备，能自己决定转线下。另外就是品牌，我一直认为，一个企业最值钱的就是品牌，新氧最多时一年营销成本是8个亿，品牌已经建立起来了，这个品牌认知度也是我花了11年的时间积累出来的。